Gå till innehållet

Statens revisionsverks årsberättelse till riksdagen 2020

fi sv en
Sök

Generaldirektör Tytti Yli-Viikari: Resiliens i förvaltningen tryggar framtidsbygget

För många verksamheter inom statsförvaltningen kommer 2020 sannolikt att teckna sig som en vattendelare mellan tiden före och efter coronakrisen. Statsförvaltningen har verkligen visat framfötterna i denna exceptionella situation. Hemligheten bakom de starka prestationerna är kompetenta och engagerade medarbetare samt de nya handlingsmodeller som man arbetar fram inom förvaltningen. Även framöver behöver statsförvaltningen resiliens, förmåga att förnya sig och återhämta sig i en föränderlig omvärld. Resiliensen stärks av att förvaltningen förmår ta vara på lärdomar från hur den fungerar under krisen och att den anpassar strukturerna och processerna till en samordnad helhet.

Coronakrisen gör inte slut på vare sig klimatkrisen, det offentliga utgiftstrycket till följd av den åldrande befolkningen eller det nya arbetslivet – eller någon annan av de förändringsgeneratorer som utgör argument för strukturreformer. Förvaltningen har framför sig en turbulent framtid då vi ställs inför omfattande förändringar och nya kriser. Därför är det viktigt att ytterligare stärka resiliensen i statsförvaltningen.

Det är mycket bra att statsförvaltningen gör breda analyser av sin verksamhet under coronakrisen. Bedömningarna är viktiga eftersom medan förvaltningen vidhåller krisåtgärder, fortsätter den också beredningen av betydande framtidsbeslut för samhället och interna verksamhetsreformer. Den rådande situationen konkretiserar hur viktigt det är att myndigheterna har en proaktiv krisberedskap. Det behövs tydliga överenskommelser om processerna för samarbete, ledning och arbetsfördelning och all information ska vara aktuell. Beredskapen för kriser i det finansiella systemet utgör inget undantag till detta.

Ett sätt att bättre tillgodose statens samhällsmål är att se över tillvägagångssätten inom förvaltningen. Bland annat i diskussionerna kring bildandet av statens specialuppgiftsbolag har det framkommit en önskan om att gemensamma ärenden ska kunna hanteras snabbare och smidigare än vad den nuvarande ämbetsverksmodellen tillåter. Detta vittnar om ett behov av en reform av ledningsrutinerna, personalpolitiken och styr- och beslutsprocesserna inom statsförvaltningen.

Långsiktiga beslut bygger på information som uppdateras efterhand

Då man efter coronakrisen stimulerar ekonomin med omfattande infrastrukturprojekt är det viktigt att påminna sig om att investeringarna ger upphov till bestående livscykelkostnader. Ny transportinfrastruktur ökar underhållskostnaderna i framtiden. För optimal skötsel av trafikledsnätet under hela dess livscykel behövs långsiktig finansiering. Då är det möjligt att planera och genomföra underhållet på ett effektivt sätt så att trafikledsnätet tillgodoser samhällets behov även då omständigheterna förändras.

Förvaltningen fortsätter beredningen av betydande framtidsbeslut samtidigt som den hanterar coronakrisen.

Förvaltningen bereder också långsiktiga investeringar utifrån successivt uppdaterad information, som till exempel i Försvarsmaktens strategiska prestandaprojekt. Betydelsen av tillgången till information framhävs vid beredningen av sådana stegvis framskridande projekt, genom att riksdagen alltid ska ha tillgång till relevant och riktig information. En utmaning gällande beredningen och beslutsfattandet i HX-projektet är att uppgifterna om livscykelkostnaden preciseras först i de slutliga anbuden och kan vara behäftade med en viss osäkerhet även efter detta.

Utvecklingsprognoser och hållbarhetsanalyser för de offentliga finanserna anger riktningen för det politiska arbetet. Dessvärre är de inga stabila och exakta mätare till vilka man kan förankra finanspolitiken på förhand eller för en valperiod. Det som är viktigt är att de valda åtgärdspaketen styr de offentliga finanserna i en önskad riktning och att man vid genomförandet tar hänsyn till förändringarna i omvärlden. Detta långsiktiga politiska arbete skulle må bra av att det för staten utformas en tillväxtstrategi för långsiktig förbättring av lönsamheten och konkurrenskraften.

Arbetslivsförändringarna eskalerar – det behövs information om de nya sysselsättningsåtgärdernas effekt

Coronakrisen driver fram förändringar i arbetslivet. Då den ekonomiska utvecklingen är osäker ökar utbudet av deltidsanställningar. I gengäld minskar andelen heltidsanställningar. Denna situation driver på reformer inom arbetslöshetstjänsterna, då de åtgärder som använts tidigare inte nödvändigtvis ökar den långsiktiga sysselsättningen på den öppna arbetsmarknaden, även om arbetslöshetssiffrorna snyggas till. Med andra ord behövs det mer heltäckande information om sysselsättningsåtgärdernas effekt. Då man inför helt nya åtgärder bör deras effekter utredas med hjälp av väl upplagd forskning, systematisk uppföljning av resultaten och jämförbara analyser.

I och med coronakrisen har arbetslöshetstjänsterna upplevt en markant ökning i antalet kunder av många olika slag. För att arbetskraftstjänsternas metodurval ska vara bättre lämpat för människor i olika livssituationer bör det vara möjligt att införa nya sysselsättningsåtgärder med koppling till den sociala tryggheten. De ändringar i lagstiftningen som detta förutsätter dryftas för närvarande inom beredningen av socialskyddsreformen. Det vore välkommet med större flexibilitet i stöden för utkomst och sysselsättning. Bland annat jämkad arbetslöshetsförmån och jämkat vuxenutbildningsstöd har varit steg i denna riktning. I dessa stödformer har införandet av inkomstregistret inneburit att förmånsbeloppet justeras först efter att klienten har betalts lön för sitt arbete.

Kundunderlaget för arbetslöshetstjänsterna är allt mer diversifierat.

I dagens läge har Arbets- och näringsbyråerna inte nödvändigtvis tillräckligt med egna resurser för att utveckla verksamheten. Ett gott exempel på en omfattande reform av arbetskraftstjänsterna är den resultatbaserade finansieringsmodellen för arbetskraftstjänster, som uppmuntrar serviceleverantörer att ge arbetssökande individuell service och främja så bestående anställningar som möjligt.

Förvaltningsreformer behöver blåa tankar och blåa nätverk som stöd

Statsförvaltningen i Finland är uppbyggd kring specialiserade förvaltningsområden. Den är effektiv tack vare den djupa kompetens som tjänstemännen besitter samt det starka förtroende som råder mellan institutionerna. Verksamhetsmodellerna och kompetensansamlingen har byggt på ett linjärt tankesätt där allt går sin gilla gång. Resultat har blivit en silofiering av förvaltningen med broar mellan de olika verksamheterna. 

De ständiga omvärldsförändringarna och breda politiska frågeställningarna utgör emellertid en utmaning för de nuvarande strukturerna och verksamhetsmodellerna. Det linjära tänket bör bytas ut mot nätverksbaserade modeller. Samarbete och förtroende mellan människor är fortfarande ett viktigt element för att förvaltningen ska fungera.

”Ute på en stor fjärd var det helt annorlunda, där kunde blicken famna stora vidder och blåa tankar födas.”

Veikko Huovinen: Konsta
(översättning Anna Bondestam, Schildts, 1953)

Klaus Schwab, grundare av det världsekonomiska forumet World Economic Forum, ger en träffande beskrivning av den fjärde industriella revolutionens inverkan på lagstiftningsarbetet och politikberedningen då han betonar att vi behöver en smidig förvaltning som bygger på bred växelverkan och nätverk och där kärnan utgörs av tjänstemän som hela tiden omdanar sig och är insatta i omvärldsförändringarna. Han hävdar att beslutsfattare i alltför hög grad är fångade i det traditionella linjära tänket. De använder all sin tid på att hantera kriser och hinner inte tänka strategiskt kring hur de krafter som formar framtiden kommer att påverka vårt arbete. Vi behöver mer utrymme för att hinna tänka blåa tankar – som Konsta.

Även J. Peter Scoblic, som forskar i strategisk framsyn, har observerat att det behövs oavbrutet strategiskt tänkande och scenarioarbete, med andra ord ska fantasin ges en roll i förvaltningsvardagen. Han hävdar att då omvärlden ständigt förändras och är svår att förutse bör vi diversifiera våra tankemodeller och skapa processer där den högsta ledningen slår flexibla men solida broar mellan idéer för framtiden och handlingar här och nu.

Omvärldsförändringar och breda politiska frågeställningar ger skäl för omstrukturering av förvaltningen som mer öppna nätverk.

De blåa tankarna behöver kompletteras med blåa nätverk. Charles Galunic, som är professor vid den internationella handelshögskolan och forskningsinstitutet Insead, har studerat nätverkens inverkan på innovationsledning. Han talar om blåa nätverk, det vill säga öppna och nytänkande nätverk som erbjuder sina medlemmar möjligheter till mångsidigt lärande och nya idéer. Sådana nätverk stödjer innovativ verksamhet genom att skapa en plattform för nya kombinationer av idéer och information. De mångfasetterade nätverken hjälper oss att förbereda oss för och förutse framtida risker.

Motsatsen till blåa nätverk är röda nätverk, där alla medlemmar känner varandra. Sådana slutna nätverk fungerar utmärkt bra för akut krishantering tack vare det starka ömsesidiga förtroende som råder i dem. Däremot är de inte speciellt resilienta vid tilltagande turbulens i omvärlden och då behovet av kontinuerlig förnyelse ökar. En svaghet i slutna nätverk är att de är konservativa och långsamma när det gäller att skaffa fram och sammanställa ny information.

Slutna nätverk består av människor som känner varandra och förfogar över samma information.  Öppna och nytänkande nätverk består av människor som inte alla känner varandra och har tillgång till olika informationskällor.
Figur: I de blåa nätverken kommer människorna i kontakt med nya idéer och information från många områden. Källa: Föreläsning, Charles Galunic, 2020, Insead.

Det gäller att stödja förvaltningens och förvaltningsarbetets resiliens genom att satsa på tjänstemännens kompetensutveckling och målmedvetet nätverkande. Förvaltningen kan bidra till flexibilitet och nytt lärande genom att skapa personalmobilitet, köra ihop expertsynpunkter och korspollinera idéer. Nätverken ska dessutom omfatta förvaltningen och den privata sektorn samt tredje sektorn, liksom också internationella och nationella tankesmedjor och forskningsinitiativ. Dessutom bör de personliga nätverken göras mångsidigare.

Revisioner stödjer reformer inom förvaltningen

Statens revisionsverk fortsätter att förnya sig på ett kontrollerat sätt och arbeta med hänsyn till de ovan nämnda omvärldsförändringarna. På 2020-talet föregriper revisionsverket med granskningarna riksdagens informationsbehov, tillhandahåller tjänster då de är relevanta och utgår från gedigen delad expertis och kompetensutveckling.

Jag vill tacka revisionsverkets intressegrupper för att de tillgodogör sig av vår revisionsinformation då de bygger upp resiliensen i statsförvaltningen. Jag vill också tacka verkets medarbetare för deras entusiasm för att lära sig nytt och bygga mångsidiga nätverk. På detta sätt följer vi vår vision ”Tillsammans – hållbar framtid, delad kunskap”.

För inlägget har använts följande verk och artiklar

Schwab, Klaus 2015: ”The Fourth Industrial Revolution: What it means and how to respond”. Foreign Affairs, 12/12 2015

Ronan, Simon – Galunic, Charles 2004: ”More than network structure: How knowledge heterogeneity influences managerial performance and innovativeness”. Strategic Management Journal 25

Collan, Mikael – Michelsen, Karl-Erik (red.) 2020: Technical, Economic and Societal Effects of Manufacturing 4.0: Automation, Adaption and Manufacturing in Finland and Beyond. Palgrave Macmillan

Scoblic, J. Peter 2020: ”Learning from the Future”. Harvard Business Review 07/2020

Tilläggsuppgifter

Tytti Yli-Viikari
Generaldirektör
Ladda ner årsberättelsen (pdf)